Konferencja dotycząca spółek Bumar Polskie Lobby Przemysłowe

Referaty swoje wygłosili:

1. Mgr Małgorzata Kucab (przewodnicząca Zarządu Okręgu Przedsiębiorstw Wojskowych i Działalności Pozabudżetowej NSZZ Pracowników Wojska) – „Grupa WPRP elementem zapewnienia bezpieczeństwa remontów i dostaw uzbrojenia na potrzeby Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej”.

2. Dr Waldemar Walczak (Uniwersytet Łódzki) – „Alians strategiczny jako czynnik umożliwiający wzmocnienie potencjału konkurencyjności polskiego przemysłu obronnego”.

3. Prof. nadzw. dr hab. Paweł Soroka, prof. nadzw. dr hab. Mirosław Sułek – „Szczególne miejsce wojskowych przedsiębiorstw remontowo-produkcyjnych w systemie obronnym państwa a konsolidacja polskiego przemysłu obronnego”.

4. Dr hab. inż. Ryszard Szczepanik (Dyrektor ITWL) – „Współpraca Instytutu Technicznego Wojsk Lotniczych z Wojskowymi Zakładami Lotniczymi”

5. Mgr inż. Bogusław Krajewski (SMW S.A.) – „Możliwości remontowe Stoczni Marynarki Wojennej S.A. oraz odnowa morskiego stanu technicznego Marynarki Wojennej”. Stanowisko Ogólnopolskiej Konferencji

1. Celem Ogólnopolskiej Konferencji pt. „Przyszłość Wojskowych Przedsiębiorstw Remontowo-Produkcyjnych”, zorganizowanej przez Zarząd Okręgu Przedsiębiorstw Wojskowych i Działalności Pozabudżetowej NSZZ Pracowników Wojska i Polskie Lobby Przemysłowe, było przedstawienie długofalowej koncepcji konsolidacji oraz rozwoju tych przedsiębiorstw i ich usytuowania w systemie obronnym państwa, uwzględniającej specyfikę tych przedsiębiorstw. Od kilku lat na ten temat trwa dyskusja, mimo że przyszłość Wojskowych Przedsiębiorstw Remontowo-Produkcyjnych została określona w przyjętej w 2007 roku rządowej „Strategii konsolidacji i wspierania rozwoju polskiego przemysłu obronnego w latach 2007-2012”. Zgodnie z nią WPRP miały zostać włączone do Grupy BUMAR. Warunkiem włączenia miało być nadanie - w drodze przepisów ustawowych - Ministrowi Obrony Narodowej szczególnych uprawnień do zgłaszania sprzeciwu wobec decyzji organów wszystkich spółek przemysłowego potencjału obronnego, naruszających zakres zadań wykonywanych przez nie na rzecz Sił Zbrojnych RP. Założeniem Strategii było także skoncentrowanie WPRP w utworzonej w koncernie jednej podgrupie (dywizji) o charakterze remontowo-obsługowym. Powodem toczącej się dyskusji jest misja tych przedsiębiorstw i ich szczególne usytuowanie w systemie obronnym państwa. Trzeba jednak pamiętać, że militarnie zdefiniowane funkcje Wojskowych Przedsiębiorstw Remontowo-Produkcyjnych powodują, że są one ważnym składnikiem gotowości obronnej państwa. Mają one do spełnienia szczególnie istotną rolę w okresie zagrożenia, sytuacji kryzysowych i konfliktu wojennego, kiedy to w szybkim tempie trzeba remontować i odtwarzać zdolności bojowe uzbrojenia i sprzętu będącego na wyposażeniu jednostek liniowych wojsk operacyjnych i obrony terytorialnej. Poza tym koncepcja włączenia Wojskowych Przedsiębiorstw Remontowo- Produkcyjnych do Bumaru nie uzyskała akceptacji działających w nich organizacji związkowych. Uwzględniła to Sejmowa Komisja Obrony Narodowej, która skierowała dezyderat do Premiera Donalda Tuska, w którym wyraziła wątpliwości w sprawie zasadności włączenia WPRP do Bumaru oraz Komisja Obrony Narodowej Senatu RP, która również wystosowała dezyderat do Premiera RP. W tej sytuacji Premier Donald Tusk niedawno podjął decyzję o podjęciu prac nad nową treścią „Strategii konsolidacji i wspierania rozwoju polskiego przemysłu obronnego”, a co za tym idzie - wstrzymany został proces włączenia Wojskowych Przedsiębiorstw Remontowo-Produkcyjnych do Grupy BUMAR.

2. Jak wiadomo, Grupa Bumar działa pod nadzorem Ministerstwa Skarbu Państwa, a więc resortu, którego jednym z głównych zadań, zwłaszcza za rządów Platformy Obywatelskiej jest pozyskiwanie każdego roku możliwie największych wpływów z prywatyzacji, określonych w ustawie budżetowej. Środki te przeznaczone są w pierwszym rzędzie na równoważenie budżetu, a tak naprawdę – na zmniejszenie deficytu budżetowego. Nie można wykluczyć, że gdyby pogłębił się globalny kryzys finansowo-gospodarczy i bardziej niż jego pierwsza fala dotknąłby Polski, a takiego scenariusza, niestety, nie można wykluczyć, to wówczas może nasilić się proceder sprzedaży przez Ministerstwo Skarbu Państwa najcenniejszych aktywów majątku narodowego w celu pokrycia rosnącego zadłużenia. Do takiego postępowania zmuszone zostały przez Unię Europejską władze mocno zadłużonej Grecji, co jest jednym z warunków otrzymywania przez ten kraj kolejnych transzy pomocy finansowej. Gdyby do zbliżonej sytuacji doszło w Polsce, to wówczas mogłaby pojawić się pokusa wystawienia na sprzedaż także Grupy Bumar (również wprowadzenie Bumaru na giełdę nie zapewnia trwałości kontroli nad Grupą przez Skarb Państwa przy istocie akcyjności, czyli dopuszczenia do publicznego obrotu akcjami). Stąd w bardzo niepewnych i nieprzewidywalnych czasach głębokiego globalnego kryzysu finansowo-gospodarczego i wynikających z tego turbulencji, nie jest bezpieczne skupiać w jednym koncernie cały polski przemysłowy potencjał obronny. Dlatego organizatorzy i uczestnicy Konferencji opowiadają się za skoncentrowaniem polskiego przemysłowego potencjału obronnego w dwóch grupach – przedsiębiorstw produkcyjnych i pracujących na ich rzecz jednostek badawczo-rozwojowych w Grupie BUMAR, która docelowo powinna stać się silnym narodowym koncernem zbrojeniowym pozostającym w nadzorze Ministra Skarbu Państwa, zaś Wojskowych Przedsiębiorstw Remontowo-Produkcyjnych w drugiej grupie, pozostającej pod nadzorem Ministra Obrony Narodowej, której kształt i zasady organizacji wymagają jeszcze dyskusji i dopracowania.

Przy czym obie grupy powinny stale i ściśle współdziałać przy realizacji zamówień dla wojska i kontraktów eksportowych. Możliwą formą takiej współpracy może być alians strategiczny. Alians strategiczny to porozumienie o współdziałaniu między dwoma lub wieloma niezależnymi przedsiębiorstwami, które postanawiają wspólnie prowadzić określoną działalność gospodarczą lub wspólnie realizować wzajemnie uzgodniony projekt, przedsięwzięcie itp., integrując w tym celu zasoby materialne, swoje kluczowe kompetencje i umiejętności oraz unikatowe zasoby cennej wiedzy, która jest niezbędna, aby zrealizować określony, wspólny cel – wizję rozwoju. Należy podkreślić, że w aliansach przedsiębiorstwa partnerskie łączą się dla realizacji wspólnych celów, ale utrzymują swoją niezależność strategiczną tzw. „nienaruszalną autonomię” i chronią własne interesy. Jest to niewątpliwie najważniejszą zaletą takiej formy współdziałania pomiędzy konkurującymi ze sobą organizacjami. Alians strategiczny może być także traktowany jako element rozwijania kapitału intelektualnego oraz metoda umacniania konkurencyjności rynkowej. Jest świadomie i celowo podejmowaną formą współpracy między niezależnymi przedsiębiorstwami, które podjęły decyzje o tym, aby wspólnie prowadzić jakieś przedsięwzięcie lub rodzaj działalności, łącząc i koordynując posiadane zasoby, umiejętności oraz kluczowe kompetencje. Zasoby materialne i niematerialne oraz umiejętności partnerów aliansu to swoistego rodzaju aktywa strategiczne będące podstawą tworzenia i utrzymywania przewagi konkurencyjnej na rynku.

3. Jeśli chodzi o formę organizacyjną Grupy WPRP to może się ona skupić na jednej spółce dominującej (posiadającej akcjonariat większościowy pozostałych spółek).

W formie tej należałoby wyodrębnić trzy logiczne segmenty, zgodne z przeważającym profilem działalności poszczególnych spółek. Segmenty te to:

- Segment Łączności,
- Segment Lotnictwa,
- Segment Lądowy.

Każdy z segmentów byłby przypisany logicznie na zasadach aliansu strategicznego, bez tworzenia struktury formalnej. Segmenty te działałyby w swoich wyspecjalizowanych obszarach, współpracując oraz tworząc nowe produkty w oparciu o wspólną myśl inżynierską oraz doświadczenie i pozycję na rynku. Ponadto, pomiędzy pionami zachodziłyby relacje biznesowe, oparte o tworzenie wspólnych projektów rozwojowych, czy też wdrożeń, produkcji lub usług, oraz zawiązywania konsorcjów do celów przetargowych.

Każda ze spółek wchodzacych w skład Grupy WPRP zachowałaby swoją niezależność poprzez posiadanie osobowości prawnej, a spółka dominująca nie powinna ingerować w bezpośrednie zarządzanie poszczególnymi przedsiębiorstwami, a także nie uczestniczyłaby finansowo (poprzez marżę czy też pośrednictwo) w sprzedaży produktów i usług dla MON oraz w dotychczas zawartych kontraktach. Głównym zadaniem spółki wiodącej byłaby koordynacja prac marketingowych, wspólnych dla całej grupy oraz poszczególnych segmentów czy też spółek. Spółka miałaby także w swoich zadaniach pozyskiwanie nowych kontraktów zagranicznych, stymulację produktową, analizę nowych potencjalnych rynków, przedsięwzięć oraz promowanie grupy za granicą. Prowadziłaby także sprzedaż produktów spółek z grupy na rynkach zagranicznych.

Przyjęte założenia dla spółki dominującej to:

• spółka dominująca nie prowadzi działalności operacyjnej, tylko koordynuje działalność pozostałych spółek, spółka wiodąca jest organizatorem i koordynatorem wspólnych przedsięwzięć oraz prac rozwojowych ze szczególnym uwzględnieniem interesu grupy;
• uprawnienia z tytułu posiadania akcji w spółce dominującej wykonuje Minister Obrony Narodowej,
• Minister Obrony Narodowej posiada szczególne uprawnienia nadzoru właścicielskiego wobec każdej spółki w grupie,
•  Minister Obrony Narodowej posiada w każdej spółce przedstawiciela w radzie nadzorczej,
• spółka dominująca ma na celu pozyskiwanie nowych zleceń i rynków pod szyldem grupy oraz spółek w jej skład wchodzących,
• spółka dominująca generuje zyski z pozyskanych przez nią kontraktów zagranicznych (prowizja), oraz z dywidendy,
• w sprawach strategicznych mogących zaważyć na dotychczasowej działalności spółek podległych, decyzja wymagałaby akceptacji MON.

Ze względu na konieczność zabezpieczenia interesów wszystkich spółek wchodzących w skład grupy, należałoby powołać organ doradczy składający się z prezesów każdej ze spółek w postaci Rady Dyrektorów. Rada Dyrektorów miałaby na celu opiniowanie i doradztwo spółce wiodącej oraz dbałaby o zabezpieczenie interesów spółek z grupy.

4. Bardzo ważne będą relacje miedzy Spółką dominującą, a wyżej wymienionymi trzema segmentami Wojskowych Przedsiebiorstw Remontowo-Produkcyjnych. Na pewno muszą być oparte na partnerstwie, raczej na więziach poziomych. Trzeba tu wziąć pod uwagę znaczący fakt, iż urodziła się już koncepcja utworzenia - na bazie Instytutu Technicznego Wojsk Lotniczych i Wojskowych Zakładów Lotniczych - Wojskowej Grupy Przemysłu Lotniczego, która zaprezentowana została w tym roku w Bydgoszczy na wystawie Air Fair. Właśnie ta grupa może ewentualnie stanowić segment lotniczy wchodzący do proponowanej wyżej Grupy Wojskowych Przedsiebiorstw Remontowo-Produkcyjnych. Podstawą i punktem odniesienia dla rozważań i analiz nad formą prawną-organizacyjną integracji Wojskowych Zakładów Lotniczych Nr 1,2 i 4 (WZL) oraz Instytutu Technicznego Wojsk Lotniczych (ITWL) są cele, które wyżej wymienione podmioty zamierzają wspólnie realizować. Przeprowadzona analiza celów wskazuje, że mogą one być realizowane w drodze wydzielenia wybranych kompetencji realizowanych w aktualnej strukturze poszczególnych przedsiębiorstw i wspólnej ich realizacji poprzez utworzenie wspólnego podmiotu gospodarczego. Uzyskana może być w ten sposób możliwość realizacji wydzielonych kompetencji bez zasadniczych zmian struktur organizacyjnych dotychczasowych podmiotów i zmian właścicielskich. Zaletą takiego rozwiązania jest to, że nowa struktura realizuje cele a jednocześnie unika się działań związanych z głęboką zmianą struktur poszczególnych przedsiębiorstw. co wiąże się z reguły nie tylko z kosztami finansowymi zmian ale i możliwymi zakłóceniami bieżącej działalności, a w skrajnym przypadku nawet utratą dotychczasowej pozycji rynkowej.

5. Organizatorzy Konferencji wyrażają nadzieję, że zaprezentowane podczas niej koncepcje, argumenty i propozycje zostaną wzięte pod uwagę w pracach nad projektem nowej treści „Strategii konsolidacji i wspierania rozwoju polskiego przemysłu obronnego”.

Warszawa, 19 września 2011 r.
Bogdan Węgrzynek